هفت مؤلفۀ مؤثر در شکل گیری طرز فکر «یادگیری مستمر» قسمت اول

امروزه همۀ سازمان­های دنیا در عملکرد، شیوۀ اجرا و حتی چرایی فعالیت­های خود، تغییرات سریع و فراگیری را تجربه می­کنند. جهانی­سازی و فناوری­های نوین، نیازمند شیوه­های نوین انجام دادن کارها با استفاده از استعدادهای نوین و مهارت­های گوناگون است. افراد برای درخشیدن در این فضا میبایست در یادگیری مهارت­های جدید، مداومت داشته باشند. تحقیقات نشان داده­اند کارمندانی که یادگیری مستمر دارند از سایرین سبقت می­گیرند.  پیشروان قرن بیست­ویکم افرادی هستند که در تمام طول عمر خود مشغول یادگیری بوده و به­طور مستمر دانش، مهارت و شایستگی­های خود را گسترش می­دهند.

یکی از فعالیت­های کلیدی سازمان­ها برای واکنش صحیح نسبت به فضای در حال تغییر کسب­ وکار، ایجاد سازمانی متشکل از فراگیران مستمر است. سازمان­ها برای آنکه اطمینان حاصل کنند همۀ مهارت­ها و استعدادهای موردنیاز را دارا هستند میبایست فرهنگ «یادگیری برای همه» را در  سازمان ایجاد کنند که در آن افراد برای یادگیریِ مهارت­ها انگیزه و محرک­های لازم را دارا باشند.

موضوع این است که این فضا صرفاً توسط سازمان­ها ایجاد نخواهد شد بلکه بستگی به افراد نیز دارد که چگونه مترصد فرصت برای شکار موقعیت­ها هستند. هفت تمرین متمایز می­تواند به کارمندان کمک کند تا دائماً در حال یادگیری باشند و در فضای جاریِ کسب­وکار، به­روز باقی بمانند (شکل 1)

• روی رشد، تمرکز کنید

یادگیری با شخص آغاز می­شود و با خودِ او پایان می­یابد. اما آیا در میزان یادگیریِ افراد، محدودیتی وجود دارد؟ آیا هوش از بدو تولد، ثابت ثابت است یا می­تواند توسعه یابد؟ در سال 2008 میلادی محققان از 10 شطرنج­باز برتر دنیا، که بین 10 تا 50 هزار ساعت برای مهارت در این بازی وقت صرف کرده بودند، یک تست آی­کیو گرفتند و متوجه شدند هوشِ 3 نفر از 10 نفر، پایین­تر از میانگین است. از آنجایی که بازی شطرنج در سطوح بالای جهانی مستلزم هوش فوق­العاده است محققان به این فکر افتادند که چگونه چنین نتیجه­ای امکان­پذیر است؟

بسیاری از مطالعات نشان داده­اند تخصص، محصولِ هوش نیست بلکه محصول تلاش و تمرین یا همان سخت­کوشی است. موفق­ترین انسانها ساعت­های زیادی را به تمرین و انجام کارهایی فراتر از حاشیۀ امن و شایستگی­های فعلی خود اختصاص می­دهند و با مشاهدۀ نتایج به­دست آمده، مسیر خود را اصلاح می­کنند. این مطالعات نشان می­دهند هوش، قابل گسترش است و هیچ محدودیتی برای یادگیری وجود ندارد. در واقع مغز مانند یک ماهیچه است که با استفادۀ بیشتر، قوی­تر می­شود؛ یادگیری نیز سلول­های عصبی را چالاک­تر می­کند و می­توانند ارتباطات جدید به­وجود آورند.

طی سی سال گذشته، کارول دووِک، یکی از روانشناسان دانشگاه استنفورد، مطالعات برجسته­ای دربارۀ فراگیران انجام داده است. او به این نتیجه رسیده است که افراد معمولاً از نظر شیوۀ نگرش به تواناییِ یادگیری، به دوگروه تقسیم می­شوند: طرز فکر ثابت یا طرز فکر رشد. وی به این جمع­بندی رسید که طرز فکر، در مواردی مانند میزان تلاش، درک انتقاد، تمایل به پذیرش شکست و در نهایت میزان یادگیری، تأثیر به­سزایی دارد.

افرادی که طرز فکر ثابت دارند بر این باور هستند که پتانسیل یادگیری آنها توسط ژن، سابقۀ اجتماعی-اقتصادی و یا فرصت­ها و موقعیت­ها، از پیش تعیین شده است. آنها احتمالاً افکاری نظیر «من نمی­توانم در جمع صحبت کنم پس بهتر است این کار را انجام ندهم» و یا امثالهم دارند.

افرادی که طرز فکر رشد دارند بر این باور هستند که پتانسیل واقعی آنها ناشناخته است چراکه نمی­توان پیش­بینی کرد که در نتیجۀ اشتیاق، تلاش و پشتکار چه اتفاقی ممکن است رخ دهد. آنها از چالش، استقبال می­کنند و آن را فرصتی برای رشد فردی می­بینند. در نهایت، این افراد در مقایسه با گروهی که طرز فکر ثابت دارند، دستاوردهای بیشتری خواهند داشت.

سازمان­ها می­توانند از طریق تعریف وظایف جدید و متفاوت، کارمندان خود را به چالش­های جدید و در نتیجه یادگیری مهارت­های جدید ترغیب کنند اما افراد نیز باید باور داشته باشند که ظرفیت آنها برای یادگیری و رشد، نامحدود است. کارهای زیر برای گسترش طرز فکر رشد، توصیه می­شود:

• مشخص کنید آیا طرز فکر ثابت دارید؟ و اگر جواب، مثبت است علت آن را بیابید.
• به این ادراک برسید که انتخاب شیوۀ رویارویی با وظایف، ایده­ها و موقعیت­ها و تفسیر آنها بر عهدۀ شماست.
• یاد بگیرید صدای طرز فکر ثابت را بدون قضاوت بشنوید و در عین حال، پذیرای چالش­ها باشید.
• مجدداً روی طرز فکر رشد، تمرکز کنید.
• در چند زمینه، متخصص شوید

کارمندان قدیم پس از شروع به کار، در یک حوزه، متخصص می­شدند و طی سال­ها دانش و شایستگی­های خود را، حین کار، تکمیل می­کردند. این دانش، به­اصطلاح مدل T نامیده می­شود (شکل 2).

قدیمی بودن این نگرش، آن را منسوخ کرده است. از سال 1840 میلادی، امید به زندگی برای هر یک سال، 3 ماه افزایش یافته است و این بدان معناست که مردم می­خواهند مدت طولانی­تری در محیط کار بمانند و خواهند ماند. این روند باعث می‌شود افراد نیاز به تخصص عمیق‌تری در زمینه‌های گوناگون داشته باشند و توسعۀ حین کار نیز هدفمندتر گردد. امروزه دانش باید مدل M باشد (شکل 3).

فرض کنید شخصی کارشناسی ارشد خود را در رشتۀ روزنامه­نگاری به اتمام رسانده و در یک انتشارات شروع به کار می­کند. در دهۀ 30 زندگی خود متوجه می­شود در روزنامه­نگاریِ مالی، متخصص شده و تصمیم می­گیرد یک مدرک کارشناسی ارشد نیز در رشته اقتصاد کسب­وکار بگیرد و در دهۀ 40 و 50 نیز ممکن است در کلاس­های تخصصی مرتبط مانند دیجیتال­سازی، شرکت کند.

مهارت­های مرتبط، در محیط کار، جریان دارند. وجه تمایز متخصصان امروز در استفاده از مدل M به­عنوان یک راهنما برای کسب تخصص در زمینه­های مختلف است. سازمان­ها نیز به نوبۀ خود می­توانند از طریق حمایت مالی و پیشنهاد کلاس­های تخصصی و جلسات توسعۀ متخصصان، کارکنان را در مسیر توسعۀ خود حمایت کنند.

• از حاشیۀ امن خود خارج شوید

بسیاری از محققین معتقد هستند یادگیری فقط زمانی رخ می­دهد که افراد از حاشیۀ امن خود خارج شوند. هنگامی­که افراد کارهایی را انجام می­دهند که آسان نیست به­اصطلاح در محدودۀ یادگیری قرار دارند؛ جایی که با کسب دانش نوین، مهارت­های جدید را گسترش داده و تمرین می­کنند. محدودۀ یادگیری، افراد را در معرض خطر و استرس قرار می­دهد که می­تواند برای تلاش آنها مفید یا مضر باشد.

طبق قانون یِرکِز دادسون، بین افزایش استرس (که آن را «برانگیختگی» می­نامند) و افزایش کارآیی، یک رابطۀ منحنی وجود دارد. (شکل 5). هنگامی­که افراد برای نخستین بار در معرض یک کار جدید قرار می­گیرند یک استرس «خوب» را تجربه می­کنند که کارآیی آنها را بالا می­برد. به­هرحال استرس زیاد نیز می­تواند به اضطراب (استرس «بد») منجر شود که تأثیر منفی بر کارآیی دارد. بنابراین اگرچه مهم است که افراد از حاشیۀ امن خود خارج شوند ولی انتخاب کارِ درست در مکانِ درست نیز بسیار حیاتی و حائز اهمیت است.

رشد فردی و تجربۀ بیرون آمدن از حاشیۀ امن که در نتیجۀ حضور در محدودۀ یادگیری، به­دست می­آید معمولاً یک پیشرفت استاندارد دارد که با منحنی S نمایش داده می­شود. منحنی S که در دهۀ 60 میلادی معرفی شد، نشان می­دهد ایده­ها و محصولات چگونه، چرا و با چه سرعتی در جوامع، منتشر می­شوند.

هنگامی­که افراد یک کار جدید را تجربه می­کنند در ابتدای منحنی S قرار دارند. شیب یادگیری، تند بوده و دانش و مهارت آنها به­سرعت افزایش می­یابد. در ابتدای منحنی S، میزان پیشرفت و تأثیر کار افراد بر کسب­وکار، محدود است. بعد از مدتی به خمیدگیِ منحنی می­رسند؛ جایی که ناگهان درک، شایستگی و اعتماد­به­نفس آنها به­سرعت افزایش می­یابد و تأثیر فزاینده­ای بر کسب­وکار می­گذارد.

هنگامی­که فرد، مدت طولانی­تری در نقش خود باقی می­ماند به قسمت بالا و مسطح منحنی S می­رسد. در این مرحله، هیجان کار جدید فروکش می­کند، یادگیری و توسعه متوقف می­شود، وظایف و فعالیت­ها اتوماتیک می­شوند، کسالت و خستگی، از راه می­رسد و اثرگذاری بر کسب­وکار به­طور قابل ملاحظه­ای کاهش می­یابد.

اگر افراد در حاشیۀ امن خود باقی بمانند و در جستجوی نقش­های جدید و چالش­های متفاوت نباشند کارآیی آنها ممکن است تحت تأثیر قرار گیرد و حتی از کار برکنار شوند. فراگیران مستمر می­توانند از این مشکلات، دور بمانند و با آغاز یک منحنی S جدید، وارد مسیر دیگری شوند. سازمان­ها نیز می­توانند از طریق فراهم آوردن فرصت­های یادگیری و تغییر مسیر، در بازه­های زمانی مشخص، کارمندان را در مسیر توسعه، نگاه دارند.

ادامه دارد …